資金繰りとは何か

売掛金・在庫・買掛金を日数で表したものを回転日数といい、その合計をキャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）と呼びます。標準的には、在庫は売上原価、買掛金は仕入高（買掛金に対応する掛仕入高）を分母にしますが、さくらの売上原価・仕入高がまだ分からないため、ここでは3つとも月商（売上高）を基準にした「売上高基準の簡易運転資金日数」として計算します（標準的なCCCとは分母が異なる、別の指標です）。上の表の「約61日」「約46日」「約30日」は、あくまで残高を月商（年商÷12）で日数換算した簡易値であり、実際の回収サイト・支払サイト（契約上の入金・支払期日）そのものではない点に注意してください。各構成日数を先に整数に丸めてから合計すると61日＋46日－30日＝77日になります（未丸め計算では、60.955日＋45.625日－30.295日＝約76.3日）。この日数の計算方法と、標準CCCとの違いは「回転日数とキャッシュ・コンバージョン・サイクル」で詳しく扱います。77日分の売上に相当するお金を、会社が立て替えていることになります。

財務担当者は、資金繰り表を「調達の根拠」として使います。見ているのは次の3点です。

• 不足の性質：一時的な不足（賞与月だけ）なら当座貸越や短期借入。構造的な不足（売上成長による運転資本の増加）なら長期借入や融資枠。設備投資なら長期借入か社債。
• 期間の対応：長く使う資産は長い期間の資金で、短い立て替えは短い資金で賄う。これがズレると、返済期日ごとに借換え（今の借入を新しい借入で返し直すこと）に追われます。
• 銀行への説明：銀行は「なぜ足りないのか」「いつ返せるのか」を聞きます。13週間資金繰り表と運転資本の分析があれば、その場で答えられます。

財務部長は、個々の月の不足ではなく「会社としてどれだけの手元資金を持つか」という水準を決めます。これを手元流動性（すぐ支払いに使えるお金）の方針といいます。

• 必要手元資金：月商の何か月分を最低限持つか。売上が急に3割減っても6か月は支払いを続けられるか、といったストレス想定で決めます。
• 融資枠との組み合わせ：現金を積み上げる代わりに、コミットメントライン（いつでも借りられる契約上の枠）を確保する。現金を持つコストと、枠の手数料（コミットメントフィー）を比較します。
• 経営会議への報告：「今月足りるか」ではなく「3か月先まで安全か」「1年先の返済に備えているか」「銀行との関係は健全か」を報告します。
• 運転資本の改善：回収サイトの短縮、在庫の圧縮、支払条件の見直し。営業・購買・製造を巻き込む全社活動として設計します。

CFOにとって、資金繰りが安定していることは出発点にすぎません。現金には資本コスト（お金を調達するために払っている平均的なコスト）がかかっています。必要以上の現金を持てば、投下資本利益率（事業に投じたお金に対する利益の割合）が下がり、株主から「現金を寝かせている」と指摘されます。逆に少なすぎれば、危機のときに戦略を実行できません。

CFOが比べているのは「安全のために持つ価値」と「持ち続けるコスト」です。この判断はCFOルーム「現金500億円は多すぎるのか？」で扱います。