BASE
悪化：0 / 0 / 0日
DSO 45 / DIO 50 / DPO 60日
CCC 35 → 20日
平均売掛99 / 在庫75 / 買掛90億円
運転資本 84 → 58億円
BASE比追加拘束 0億円
WORKING CAPITAL / CCC｜Treasury Decision Simulator
運転資本計算
帳簿の残高から、
使えるCashを考える。
売掛金・在庫・買掛金を、回収までの日数と資金解放余地に変換する。経理の数字を、財務の意思決定へ。
1. 残高と日数、二つのものさし
運転資本｜営業が拘束する資金
売掛金 ＋ 在庫 − 買掛金
売掛金は「売れたが未回収」、在庫は「仕入れたが未販売」。どちらも増えると資金を使います。買掛金が増えると、支払までの資金流出を遅らせられます。
ここでは営業運転資本を扱います。会計上の流動資産−流動負債全体とは範囲が異なり、現預金・借入・税金等を含みません。残高は原則として期首・期末などの平均を使います。
CCC｜現金が戻るまでの日数
DSO ＋ DIO − DPO
仕入先へ支払い、商品を販売し、顧客から回収するまで。営業活動へ投入した現金が再び現金へ戻る期間の目安です。
DSO＝売掛金回収日数／DIO＝在庫保有日数／DPO＝買掛金支払日数。負のCCCは、仕入代金を払う前に売上を回収する状態を示す場合があります。
残高を減らすだけでなく、回収・販売・支払のタイミングを変える。この視点が、資金繰りと事業継続を結びます。
6. 財務責任者としての読み方
目指すのはCCC最小化ではなく、事業継続とCash Efficiencyの最適点。部門ごとのKPIを、利益・取引条件・供給リスクと一緒に評価します。
DSO｜営業・与信・経理
回収を早める
請求漏れ、検収待ち、争議債権を減らす。強すぎる回収条件は顧客関係・売上へ影響します。早期回収の値引やファクタリング費用もCash効果と比べます。
DIO｜調達・生産・販売
滞留を減らす
在庫の回転とSKUを見直す。欠品・販売機会損失・供給途絶に必要な安全在庫まで削らないこと。評価損で帳簿を減らしても、その金額がCashとして戻るわけではありません。
DPO｜調達・財務
支払条件を整える
仕入先との合意を前提に延長する。信用・供給安定性・早期支払値引とのトレードオフを確認。期限を守らない支払遅延を改善策として扱いません。
次の意思決定へ変換する
「何日」だけでなく「いくら・いつ・誰が実行するか」を決める。顧客別回収、SKU別在庫、仕入先別条件へ分解し、実行費用と資金解放の時期を13週間資金繰りへ落とします。
7. 必要手元資金との関係
- ① CCC悪化回収遅延・在庫増・支払条件短縮
- ② 運転資本増加営業に使う資金が増え、Cashを消費
- ③ 流動性を再検討必要手元資金・借入・RCFへの依存を確認
CCC悪化 → 運転資本増加 → Cash消費 → 必要手元資金の備えを再検討 → 借入・RCF依存度上昇、という経路を考えます。ただし平均残高の増分と、支払ピークに備えるバッファは別のものさしです。
この結果を既存の必要手元資金計算へ単純加算しないでください。既存ツールの回収遅延・支出増加と同じ資金需要を二重計上する可能性があります。日次・週次のタイミングを整理してから条件へ反映します。
8. CMSとの関係
運転資本計算
事業そのものがどれだけCashを拘束しているか。回収・在庫・支払のプロセスを改善し、営業から資金を解放する。
CMS導入効果計算
グループ内に存在するCashをどれだけ効率的に利用できるか。各社の必要手元資金を守り、内部融通と借入削減を検討する。
解放見込みをまだ実現していないCMS資金として計上しないこと。実現時期・移動制約・各社の支払を確認してから、使えるCashを判断します。
次に：CMS導入効果計算 — グループのCashを効率的に使う →9. 前提と注意事項
安定した年間事業規模と平均残高で試算するモデルです。季節性、成長、日次入出金、為替、貸倒、在庫評価損、金利、税金、実行費用や売上変化を計算していません。決算日だけの残高を使うと、年間平均の資金拘束からずれる場合があります。
日数や運転資本が負でも、それだけで財務が安全とは判断できません。実際の回収可能性、在庫の換金性、支払契約、供給継続を確認してください。
計算式と定義を確認する
DSO＝平均売掛金÷年間掛売上×365。DIO＝平均在庫÷年間売上原価×365。DPO＝平均買掛金÷年間掛仕入高×365（不明時のみ原価近似）。CCC＝DSO＋DIO−DPO。
Scenario平均残高＝対応する年間フロー÷365×Scenario日数。営業運転資本＝平均売掛金＋平均在庫−平均買掛金。
売掛金Cash Release＝年間掛売上÷365×DSO短縮。在庫Cash Release＝年間売上原価÷365×DIO短縮。買掛金Cash Benefit＝DPOの年間分母÷365×DPO延長。
合計Cash Improvement＝3効果の合計＝現在営業運転資本−改善後営業運転資本。CCC改善日数は3改善日数の合計です。
定義の参考：ACCA Working capital management、ACCA Ratio analysis。Case・改善幅は本ツール独自の仮定です。CCCの学習記事で背景を読む →
10. Reference Case｜自分で再計算する
年間掛売上803、原価547.5、掛仕入547.5億円。日次掛売上2.2、日次原価・掛仕入1.5億円。BASE平均売掛99、在庫75、買掛90億円。改善はDSO−5、DIO−7、DPO+3日です。
STRESS
悪化：+15 / +10 / −5日
DSO 60 / DIO 60 / DPO 55日
CCC 65 → 50日
平均売掛132 / 在庫90 / 買掛82.5億円
運転資本 139.5 → 113.5億円
BASE比追加拘束 55.5億円
SEVERE
悪化：+30 / +25 / −15日
DSO 75 / DIO 75 / DPO 45日
CCC 105 → 90日
平均売掛165 / 在庫112.5 / 買掛67.5億円
運転資本 210 → 184億円
BASE比追加拘束 126億円
各Scenarioの改善：売掛金11 ＋ 在庫10.5 ＋ 買掛金4.5 ＝ 合計26億円／CCC改善15日
例：BASE DSO＝99÷803×365＝45日。売掛金の解放＝803÷365×5＝11億円。日次フローと改善幅が同じため、3Scenarioの改善額も同じです。改善後にもSTRESSで29.5、SEVEREで100億円の追加拘束がBASE現状比で残ります。
最終更新日：2026年10月4日｜Working Capital V1 Reference Case。学習上の仮定で、市場標準ではありません。